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今天,我們越來越需要生態型思維

來源:王勇;筆記俠 發布日期:2023-01-17



內容來源《哈佛商業評論》中文版 2022 新增長大會,主題“經營確定性”。
分享嘉賓:王勇,清華經管學院企業家學者項目與合作發展辦公室主任、中國企業發展與并購重組研究中心執行委員會主任。

輪值主編 | 智勇  責編&值班編輯 | 青羊
第 7171 篇深度好文:3476 字 | 9 分鐘閱讀

一、今天,組織面臨新的挑戰

我今天和大家分享的主題是建立生態思維,推動組織進化。

今天這樣一個烏卡時代,我們的組織面臨什么樣的挑戰?

這個時代充滿了不確定性、易變性、復雜性和模糊性,我們面臨很多挑戰,比如我們經常說的黑天鵝、灰犀牛、瘋狗浪事件。

上午一位嘉賓分享的“瘋狗浪”很符合當下我們所處的極其不確定、極其動蕩、困難的時代。作為企業經營管理者,你可能會面臨很多困難,如果不加以注意,這些困難的疊加就會帶來滅頂之災。

在企業組織形式方面,以往的組織形式誕生于、適應于工業生產時期,追求規模和效率。在新的時代,組織形式能否適應?會遇到哪些挑戰?

同時,我們知道數字經濟這幾年得到了快速發展。據中國信通院的統計,我國的數字經濟總量在30萬億左右,占GDP三分之一,對經濟的貢獻率約70%。

數字經濟得到了極大的發展,那么數字成為生產要素之后,會對我們的組織和管理帶來什么樣的沖擊?是一種補充?還是一種范式的顛覆?我們有待觀察,但是沖擊是不言而喻的。

在營銷領域、產品領域、運營領域、創新領域,我們都感受到了數字成為生產要素之后給企業管理帶來的影響。

比如我們原來的關注重點是產品、是生產流程;在數字經濟下,我們的關注重點是數據、是信息流。



原來管理的中心是產品,現在則是經營客戶,以客戶為中心;以往的經營活動是線性的,現在是非線性的、跨階段的;以往的決策是靠個人經驗,現在可以依靠數據,可以較好做出預測;原來的目標是提升效率,現在更強調提升價值。

因此,在數字經濟下,我們的組織也會面臨一些新的挑戰。那么,現有的企業組織形式會面臨哪些挑戰?如何進化組織以應對新的挑戰?

不確定的環境下疊加數字經濟的快速發展,會給組織進化帶來怎樣的挑戰?

我們知道現有的企業組織形式是基于科層制的,在二十年代初期,馬克思·韋伯提出科層制,后來經過發展,逐漸形成了現在的組織理論。

這個理論指導下的組織,是基于大規模生產的組織,強調穩定性和效率。在穩定的情況下,它有效率優勢;但在不確定的情況下,它就會面臨很大的挑戰,比如效率降低,影響信息的傳遞,會產生官僚,會阻礙創新等等。

在這種挑戰下,有沒有其他的組織形式能給我們的組織進化帶來一些新啟示?經過研究,我們可以從自然界生物組織里找到了一些靈感。



二、生態型組織的6大特征

自然生物界存在了幾十億年的時間,有的物種,比如螞蟻、蜜蜂,已經存在了幾億年時間,它們發展成長得很好。

甚至新冠病毒也可以給我們帶來一些思考。在三年的時間里它表現得很頑強,不斷進化,我們消滅不它,只能接受和它的共存。

從新冠病毒的角度來說,它進化發展的很好。在這個病毒生存的背后,它的組織是如何發展的?是怎么運作的?

在生態學領域,種群生態學研究重點是種內關系、種群之間關系以及種群和環境之間的關系。比如對于螞蟻和蜜蜂,沒有人指揮它們每個個體的行為、任務,但它們就是會很高效地完成任務,這是怎么做到的呢?

生態型組織相對于科層制組織有一個很重要的特點,就是“自”運行,即強調個體自主意識、自我決策和自我激勵。

它不是由上而下的指揮,而是由下而上的自主行動,從而達到很好的目標效果。當然這里有一個前提,就是它們有著共同的基因,類似于我們經常說的共同的“愿景、使命和價值觀”。

同時,我們也觀察到在企業實踐當中,一些企業比如海爾“小微組織”、華為“鐵三角”、美的“789工程”等,都從某種程度上具有一些自運行的特征。

因此,在這些生態理論和商業實踐基礎之上,我們跨界提出“生態型組織”的概念,倡導打造生態型組織以應對新的挑戰。

我們把生態型組織的自運行特點總結為“六自”——自賦能、自組織、自協同、自調節、自適應和自進化。



傳統科層制組織的各種資源,采用的是由上而下的分配方式,被動獲得;生態型組織自賦能的方式是搭建賦能平臺,建立“資源池”,根據需求自主申請,匹配獲得,資源和組織行為目標能夠很好的匹配。

因此,生態型組織的第一個特點,就是要建立自賦能的機制。

第二個特點是自組織。

科層制組織是中心化的被動組織,行為上是自上而下的指揮和被動的接受執行,存在著層層部門、機構,等級嚴格,很難有員工的自主流動。

生態型組織強調扁平化、去中心化和權力下放,注重員工自主決策、自我驅動,激發員工自主創造價值,員工和組織之間也不是單純的雇傭關系,而是利益共享的合作關系。

第三個特點是自協同。

傳統的科層制組織,可能存在著“業務煙囪”和“部門墻”等界限,同一業務條線、同一部門內協同順暢,但部門之間、條線之間則不能良好協同。

所以要建立一個自我協同的機制,打破部門、條線、企業合作伙伴之間的壁壘,使之能夠互相配合。組織與員工利益共享,組織與員工之間、員工與員工之間為合作關系。

第四個特點是自調節。

一個組織的規模大小,可以根據實際情況做一些調整,使得組織能夠更好的適應環境和資源。科層制組織注重擴大規模,容易導致組織僵化、臃腫,缺少調節上的靈活性。

自然界中一個物種會根據資源、環境情況,對種群內個體數量進行自我調節,通過出生率和死亡率、遷入和遷出,根據自身的資源和所處環境來調節組織規模的大小。

類似地,生態型組織通過內部組織的不斷“自我”裂變、重組、調節,控制小團隊的規模,在擴大組織規模的同時能夠保持靈活、敏捷。甚至當組織到了一定規模之后,還要去拆分產生新的組織。

第五個特點是自適應。

組織離不開環境獨立存在。一個健康的組織一定要適應環境。組織要能開放,要能感知,要能分析,要能行動。組織要能做一些信息的收集,進行判斷,自我調整行動,使之符合我們整體的發展。

科層制組織信息自上而下傳遞,難以適應復雜多變的外部環境,而生態型組織的“小微組織”可以及時感知外部環境變化,及時通過“自我”感知、調整而適應環境。

第六個特點是自進化。

科層制組織的創新往往是由上層決定,決策者往往以為能夠很好地完成這項工作,但實際上由于遠離客戶、遠離生產第一線,這種方式經常給創新帶來了一些不確定性。

生態型組織的前端小團隊根據用戶需求不斷進行創新,實現“自我”進化,而這種創新源于客戶、源于第一線業務,會取得更好的效果。



那么,如何打造生態型組織?

簡要來說:

第一,建立企業文化。企業文化是組織的基因,即愿景、使命、價值觀。

第二,要有賦能的平臺。建立這種機制不是一種管控,而是一種賦能。

第三,組織要扁平化、去中心化。權利要下放,員工要自我驅動,利益共享。

第四,打破業務的邊界,拆除部門墻。

第五,建立公平新規則和優勝劣汰的新運營考核機制。

第六,要開放、要感知、要預判,主動行動,適應環境。

需要強調的是,在建立了新的公平規則后,創新、新業務、新勢力就會應運而生。

權力部門的領導者總是想加強管控以達到目的,這其實是科層制組織的弊端。實際上如果我們建立了良好規則,創立了新的文化,建立了良好環境,后續各種創新、各種新生力量都會像雨后春筍一樣,源源不斷地出現。

很多優秀的企業并不是政府規劃出來的,而是在公平、寬松的環境中自由競爭產生的,這一點在當下的商業環境中尤為重要。

同樣,對一個組織來說,建立新的理念、機制,做好基礎性的工作,搭建好平臺,組織的活力也就會應運而生。

三、數字經濟和商業生態的結合

我還想分享一點,是關于數字經濟和商業生態的完美結合。

數字經濟可以打破原有界限,更好地發展商業生態;而商業生態則能更好地體現數字經濟的紅利。

現在我們很少說商業生態了,但實際上之前阿里、騰訊用商業生態競爭的方式來發展企業,取得了比較好效果。

商業生態是一種商業發展的形式,固然它可能會帶來壟斷,像其他發展形式一樣會存在一些弊端,但這樣一種企業發展形式還是有它的獨到之處的。

我個人認為經濟數字化會促進商業生態化的發展,而商業生態則是數字經濟最好的載體,兩者可以完美地結合。

我的觀點是,在不確定性的環境里,在數字經濟快速發展的情況下,我們要建立商業生態的思維,打造新的核心能力,建立新的競爭優勢。

新一代領導者要在新商業思維下建立新的領導力模型,注重“情利管理”,重點提升認知領導力、授權領導力、共情領導力等。

謝謝大家!

*文章為作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。

責任編輯:manager
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