文 | 嚴煦

輪值主編 | 智勇  責編&值班編輯 | 少將

經濟新常態、疫情新常態和國際關系新常態，正在讓企業面臨前所未有的挑戰，甚至是負增長。

我們需要看到，表象背后影響我們每個人的“現實”：

自1978年改革開放以來，前四十年是經濟崛起的黃金時代，工業化、城市化、信息化三浪疊加，勞動力紅利、政策紅利、流量紅利等不斷涌現。

下一個四十年，中國將面臨全方位的挑戰，并面向第一、邁向第一、超越第一。

曾幾何時，傳統工業強國德國、日本，都曾經站在“第二”的這個位置上，他們同樣勤勞、同樣智慧，但是無一例外，他們都在短暫的高光之后退場了。

面對著升維的戰場、強硬的對手，在短短的改革開放40余年成長起來的中國企業家群體，更需要升維，需要打開視野，勠力同心。

單點突破的時代已經翻篇了，底層的商業邏輯正在發生變化。

如何在變局中保持增長，已經變成復雜的系統問題，成為眾多中國企業家亟需解決的問題之一。

我們將持續關注變局下的「企業變革」的困境，今天是這個系列的第一篇。本文將你將看到：

1.「看全局」，全球視野下競爭格局之變；

2.「看底層」，看清商業更底層邏輯的深刻變化；

3.「看方法」，中國企業如何在變局中更上一層樓的方法：如何撬動內外部力量、推動變革。

本篇以近兩年高速增長的工控明星企業匯川技術作為案例，透析這家上市公司利用內外部四大智慧，引入第三方咨詢傳世智慧成功進行變革，跨越式增長，三年時間市值從百億進入近兩千億俱樂部的底層方法。

回頭看，自2000年加入世貿組織以來，中國逐漸成為世界工廠，已經向全球市場輸出了很多物美價廉產品，豐富了全世界工薪階層與中產人群的生活。

中國未來走向世界、融入更大區域經濟體的趨勢不會改變。中國14億人口所爆發的生產力和創造力，也越來越和世界站在同一水平線上。

尤其在新能源、新能源汽車、人工智能、大數據等等新興的工業4.0方向，中國擁有政策、市場和技術紅利，中國企業與世界頭部企業是跑在同一水平的。

國內500強，將逐步躋身全球頭部企業之林。不斷深入的全球化，必將引發更高維的競爭。

華為在5G與芯片設計上的戰略布局，已經讓美國動用經濟加政策的大棒，不惜逼迫全球供應鏈的玩家站隊。

這一戰，在所難免，而且這會是一場持久戰。技術的自主創新、高端工業產品的國產替代、供應鏈的連續性和安全性……

挑戰在升維，更需要企業系統性的進步。

華為、中興、比亞迪、大疆、?？怠R川等等，中國高科技企業正在面臨更加激烈的全球競爭和隨時可能加劇的外部環境掣肘，這需要視野、格局以及能力的升維。

1.從勞動力紅利，轉向人才紅利與管理升級

《哈佛商業評論》6月發布的企業家調研報告，在1146份面向北京大學國家發展研究院商學院（BiMBA）的學員和校友有效問卷顯示，企業面臨最主要的內在挑戰集中在“人才缺位”和“戰略思維缺乏”上，占比高達52.6%和40.9%。而緊跟其后的是“企業存在過度短期行為，長期戰略行為消失”（33.6%）、“面對VUCA環境挑戰，企業缺乏變革創新力”（32.8%）。

戰略、變革、人才、管理……這些關鍵詞成為企業家和高管面對的最大課題，紅利層出的黃金時代已經落幕，不少行業正在面臨增長放緩、競爭加劇的白銀甚至是青銅時代。

如何保持組織的戰略定力、激發人才潛力、持續創新，成為企業上一個臺階、從十億到百億到千億的最大瓶頸。

發展至今，中國的世界500強和美國的世界500強的數量是差不多的，但是中國的世界500強企業的利潤只有美國的不到一半。

為什么？

中國企業家還沒有深刻認知到管理創造的價值。

新的競爭需要價值創造，就需要企業向管理要效率、要利潤。通過管理創新激發人才潛力，實現流程創新，才能擺脫粗放式的經濟模式，提升利潤。

在這方面，中國企業缺少足夠的經驗，也缺乏往前一躍的魄力。華為在1997年銷售額大概41億，任正非就敢拿出幾億來求教于IBM，前后耗資約40億。

華為對于管理的重視、對人才的珍視，深刻地印在了企業基因里，方能領先一步，步步領先。

2.從“摸著石頭過河”，到“對標世界標桿”

過去30年，我們欽佩所有企業家的眼光，抓住國家紅利、人口紅利、技術紅利、工程師紅利等。這是發展中國家GDP增長的自然過程。

但是人均GDP跨越1萬美金走向2萬美金甚至更高時，從歷史經驗來看，美英法日在邁向發達國家的路徑上，競爭屬性和驅動力必然發生改變，將從原來政策紅利、人口紅利、工程師紅利轉到更高的競爭，包括人才競爭、知識結構競爭、管理競爭等等。

競爭高度和復雜度必將發生劇變。

在這些方面，國內企業的差距還很大。如果在中國和世界做成龍頭企業，這個挑戰是很大的。

回顧華為走過的路，他們在客戶、商業、產業鏈、生態的管理深度，正是未來中國各個領域領先企業必須走的路。

在全球市場，他們所面對的競爭，已經不是董事長之間的競爭，而是所在的產業鏈、生態鏈、價值鏈之間的競爭。

現在，企業要融入大的產業鏈的競爭和分配，就需要格局和視野的打開。

3.從“站在過去看未來”，到“站在未來看明天”

中國企業家要轉變視野，站在更高的維度看未來。

站在昨天看明天，站在今天看明天，從歷史的經驗出發是容易大意的，更會局限自己。

而且，大環境正在變化，過去成功的路徑，正在失效。如果我們對下一個40年的基本共識不變，就需要對國家、對自己的同行者有信心。

全球產業鏈的競爭、供應鏈的挑戰、全球市場的發展，中國企業要面對未來10年看明天。

只有建立向全球供應高質量產品的決心和擔當，才可能躋身全球頭部企業之林。中國企業家需要建立起前瞻視野，來推動今天的進步。

不少中國領先企業正在面臨規模擴大、但增收不增利潤的困境。如果選擇停在舒適區，停在過往的成功路徑，會持續迷茫。

戰略變革迫在眉睫。

做企業就像蓋房子，從20米的高樓到100米的摩天大廈，并不是簡單地做加法，而在地基、承重材料、整體架構、通風系統等等，甚至是電梯都具有質的差異，這非常需要變革的系統性、架構性和前瞻性。

這就非?？简炂髽I當前是否有面向未來的系統性設計，如果還用蓋30層樓的方法造摩天大廈，一旦遭遇內外一點壓力，大廈將傾。

故而，面對變化的環境、更強的競爭，企業需要擁抱“質變”，撬動更多的智慧推動變革：來自客戶，來自外腦，來自產業上下游，借用“四種智慧”，來構建體系、推動變革、持續增長。我們將在后文具體展開。

4.從埋頭苦干，到“新拿來主義”

西方優秀企業經歷百年的商業歷史，非常善于改革和變革，才能穿越周期、基業長青。

從現代管理學之父彼得·德魯克，到麥肯錫、波士頓、貝恩等一線的咨詢機構，往往都是陪伴著巨型企業的成長與變革：福特、通用、波音等等……

巨型跨國企業的管理經驗溢出，咨詢公司走進全球500強，實現經驗的遷移和管理方法的共創。

我們如果將美國企業作為最強的對手，那么中國企業最匱乏的就是系統化地借用金融力量和管理咨詢的力量。

金融體系中美差異性暫且不論，而管理咨詢對美國GDP的貢獻是大于2%的。但是據統計，國內所有的咨詢公司占到0.18%都不到，也就是不足美國的十分之一。

可見，企業對于國內外先進管理智慧確實認知不足。

1934年面臨中國存亡之變局，魯迅號召年輕人“運用腦髓，放出眼光，自己來拿”。

當下，中國企業也到了要再一次運用“拿來主義”的時候。中國先進企業的管理經驗，如華為等，正在溢出和快速遷移。

匯川技術是一家非常優秀的企業，但就在前三年遇到增收不增利的困境。2019年凈利潤同比下降16.46%。

三年后匯川2021年凈利潤36.8億，同比上升68.70%（數據來源：公開年報）；市值從2019年的400億增長到1705.41（滬深）億元（2022年7月5日收盤價）。

從百億到近兩千億市值的企業變革，三年中匯川技術如何通過變革超越自己、實現進化，獲得利潤增長和資本認可？

1.四種智慧：企業進化的內外部

企業家靠自身的力量、自身的思考，有一定的思維慣性和局限性，不足以去連接這么大的一個環境。那么，需要內外部智慧的緊密結合。

陪伴匯川成功變革的傳世智慧創始人范厚華提出了四種智慧：

前兩種是內部智慧，是在企業成長過程中內部進化的沉淀。

首先，是一把手及高層的智慧。管理層的智慧往往決定了企業的天花板。

其次是專業人才的智慧，市場營銷專業、產品開發專業、人力資源專業、財經金融專業等等各個領域，都要有頂級的人才。

這是兩種內部的智慧。

內部生長較為緩慢，因此還要依靠外部的智慧。

其一是用全球性Top大客戶的智慧，他們的標準和管理水平已經沉淀了數十甚至上百年，成為一種直接的外力驅動內部的發展。

但是現在，大量公司把頂尖客戶的驅動力當成了客戶的刁難，不愿意走出舒適區，這樣企業就很難吸收客戶的智慧。

反觀，與蘋果緊密合作的富士康、臺積電，通過啃下硬骨頭提升自己，建立壁壘，成為全球供應鏈不可或缺的一部分，也掌握了自己的護城河。

客戶需求的精細度和場景度越來越細，如果我們不能洞察這些小的趨勢和價值創造，企業就很難創造新價值。

回望中國改革開放四十年為什么發展快？是因為中國深化改革委員會主任和國家發改委在經濟中扮演的重要角色。

頭部的超級企業華為、阿里等也有這樣的變革管理委員會。

在匯川技術的變革伊始，就專門成立了“變革辦公室”，在三四年的時間維度中，整合內外部資源，與咨詢公司充分合作、戰略共創，撬動內外部智慧，在變革過程中起到了無可厚非的作用。

可見，就像國家機器一樣，一個大型企業培養自己的變革組織和變革血液非常重要。

正如傳世智慧的創始人范厚華所說：“傳世智慧的專家要幫助企業建立自我造血、自我改進、組織熵減的組織和能力”。

2.一把手工程：持續領導力取代間歇拍腦袋

為什么要最先談“一把手工程”？

變革是一件很難的事，任何公司、企業、組織、機構，最大的問題其實都出現在領導層前三排，而主要的責任就在主席臺。

一把手是企業發展的天花板。一把手不進步，企業也很難前進。

前面《哈評》的調研問卷中能看出，過度短期的戰略、領導力的缺失在不確定的外界環境下，對于組織是巨大的消耗。不僅難以推動創新的產生，也存在資源消耗和投資打水漂，還會出現人才流失加劇的風險。

所以，變革的第一要義是一把手的決心和全情投入。

匯川從2016年36.6億到2019年73.9億，連續四年業務持續增長，但利潤從2016年9.8億到2019年10.1億，增收不增利，面臨業務利潤下降的困局，一把手毅然決然開啟變革，如何具體發揮一把手在變革中的領導力：

① 以身示范，全情投入：將軍和士兵在一起，能夠帶動全員士氣。

匯川變革辦負責人李天虹與我們分享，匯川董事長朱興明每次都參與項目評審活動，只要遇到無法突破的“卡點”時，朱興明就上陣第一線，和同事們并肩作戰，抽絲剝繭、層層深入，找到業務的痛點然后尋求落地的方法。

② 全局把控，勾畫藍圖：如果有一張最全面的企業發展藍圖，一定在一把手心中。

格局和認知上，一把手比組織中的其他成員看問題更加全面一些，更加探究本質，看問題更長遠。這種視野，也能夠給“一線聽得見炮火”的員工以更多啟示。

沒有哪一家企業能夠在沒有CEO參與的情況下，成功應對變革。

我們常說“贏在細節，輸在格局”，大中型企業一般都輸在格局上。大中型企業業務龐雜，管理事務過于復雜，領導必須站得高，哪些問題是今天一定要跨過的，哪些問題可能放在明天跨，戰略的優先級才是領導力。

事實上，中國的大部分企業，因為缺乏體系，所以往往董事長、CEO在干VP的活兒，VP在干總監的活兒，總監在做經理的活兒……

說得好聽是向下賦能，實則是管理內耗。

建立穩固的管理體系，這樣的董事長、企業家才能做好董事長應該做的事，真正做好戰略決策。

3.系統思維：全局發力，向管理要利潤

改革是一項牽一發而動全身的工程，需要中長期的戰略牽引和系統發力。

戰略變了，流程和組織一定也要變。這種情況下，就需要對于管理的全局認知和全業務線的系統把握。

企業有三個很難發現的沉沒成本：決策成本（由管理者做出的，他們看不到自己的猶豫不決給企業造成的浪費）、溝通成本（因為沒有標準，所以產生很多內耗）、試錯成本（大量的創新沒有機制，造成浪費）。

這三個成本占到企業成本的3-10%之間，可見管理的價值是非常高的。而頭痛醫頭，腳痛醫腳，永遠只能點狀解決問題。建立全局的管理系統，尋求結構化的改變，才是企業未來的進化之道。

所以，需要建立全局的管理系統，尋求結構化的改變，減少內卷，降低成本，提高效率。

（傳世智慧基礎變革架構）

當2019年匯川開始與傳世合作的時候，管理框架結構和平臺建立以及整體的流程規范建立，都有不健全的地方。

一些戰略管理、銷售運作、產品開發、訂單采購以及財務規劃，物流運轉等都是沒有成體系化的。

內部各部門之間的溝通也缺少一些 IT 數據支撐和專業化的溝通平臺運作，導致公司的管理效率在逐步下降，內部溝通交流會也存在信息障礙。

傳世為其制定了全局的系統規劃，與匯川技術肩并肩一起戰斗，將長期的戰略和短期的經營指標相結合（如上圖），通過方案的層層下鉆，實現有針對性的業務破局和能力提升。

（傳世智慧變革實施架構）

匯川技術在朱董事長及高層管理團隊帶領下，基于對未來洞察的假設，定位業務痛點、難點，上下同欲，深化變革，成效是有目共睹的：銷售收入和利潤增長超過50%，銷管費用在2020、2021年分別下降18.09%和8.25%，人均產值從65.89萬元提高至105.93萬元，提高40.04萬元。

這是向管理要利潤的實際案例，優化管理和流程，使得組織能力得到提升，降本增效。

4.全局變革：賦能與共創

就像醫生難自醫。匯川在2018、2019年時就已經在內部做了很多變革，但是內部的思想很難打破，大家已經聽慣了高層語言，耳朵都長“老繭”。

匯川朱董事長有句名言：“組織長期積累的慣性和惰性靠自身是很難打破的，這就需要外力”。

中國企業往往成長擴張于經濟快速增長的黃金時代，內部團隊往往因為業績的增長而驕傲自足。

但是如果看不到和標桿企業的差距、和世界優秀企業的差距，就會處于傲慢，而無法突破舒適圈、實現更大的成長。

匯川是行業中的優秀企業，但是在三年前面臨的問題，就是增收不增利。

這也是目前大多數企業家非常焦慮的地方，即使有危機意識，自己主動變革也很難達成效果，更不用說很多企業的高管團隊可能還意識不到潛藏危機，沒有足夠的動力進行變革。

任正非是世界級的商業家、商業哲學家、商業思想家，是華為的領導者，但是為什么20年來要花700億用于管理咨詢？

因為他也無法抵御人的慣性、組織的慣性，他通過重要的管理理論的引進讓組織迭代起來，包括架構、人、流程、技術、度量，以及各個要素之間的連接，喚醒團隊的認知。

這個體系，需要系統性思維、架構思維，對管理系統的研究、組織系統的研究、技術系統的研究、流程的研究以及對人心的深度洞察，這是需要專業積累的。

所以，匯川通過引入傳世智慧的外力來推動企業內部的熵減。成立了專門的變革組織來支撐變革運作，開車的開車，修路的修路，從頂層設計包括治理（組織、權力、格局）、戰略和業務設計，到升級營銷和研發推動客戶價值創造，再到人力資源、財經、數字化等后臺的建設，把業務的改進和業務的能力緊緊結合了起來。

結構化的變革是為了長期可持續的發展。

正如一個國家，必須要有經濟、科技、金融、軍事、國防、文化等體系和秩序的設計，企業亦然，中國企業也需要結構化。

有沒有中國企業通過變革取得成功？

比如華為、?？怠R川等等。他們的發展，其實離不開全球頂尖智慧的幫助，否則很難跟世界一流企業競爭。

外部智慧并不是要改變企業家，但是就像催化劑，與企業家一道，把組織的認知、結構、知識、流程、創新打通，從而迸發新的智慧，邁向更高的階段。

這就是系統性，強調底層邏輯、業務本質和迭代，進而重構業務、重構組織。

外部智慧正是起到公正的、高維度的認知，來幫助企業家去辨別和判斷。傳世正是和客戶并肩作戰的伙伴，通過智慧場、能量場的打造，在實戰中去影響組織里的人，幫助系統的升級。

古今中外，大多數人因為看見而相信，很少人因為相信而看見。

企業家不斷體會管理的進步，然后慢慢在不確定性的年代去駕馭增長，才會在正循環中更重視管理的提升，通過外部高維度的智慧來參與共創。

中國從來不乏縱橫捭闔的戰略家，也不乏運籌帷幄、決勝千里之外的謀士軍師，更不缺對知識的尊重和傳承。

但是，改革開放前四十年，太多紅利涌現，太多人兜售著速成的秘籍，也讓所謂“外部智慧”淪為紙上談兵，不可落地的漂亮PPT。

大浪淘沙，泡沫只是一時，終究要回歸真實價值。

企業家們需要放出眼光，運用腦髓，去偽存真的“新拿來主義”，與新一代的智慧者共建共創，把握變局下的機遇。

風物長宜放眼量，打破組織慣性，撬動內外部智慧，匯川從優秀走向卓越。我們將長期關注這類企業案例，深度分析。

點一盞燈，薪火相傳，生生不息。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。