作者：崔維星

 

    德邦鼓勵員工創新，2009年我們的員工總共提了4萬多條創新意見，其中，司機、外場和接送貨員大約提了1.4萬條。

 

    從1996年我辭職成立貨運公司到今天，德邦物流已經走過了十幾年。這幾年中國物流業進入行業發展的“黃金周期”，德邦可謂是趕上了好時機。創業之初公司人手少，身為老板的我經常要跟車搬貨，時至今日，德邦物流的管理團隊有時還會和員工一起搬貨，我們還準備把公司高層定期搬貨、跟車，作為一項制度固定下來。

 

    德邦目前遍布全國的800多家營業網點都是自主開設，沒有加盟網點，因為加盟模式不好保證運營質量。再比如自行培養人才，德邦提倡招聘應屆畢業生而不是去其他公司挖人，在公司發展初期我們也曾考慮過招聘同行，但是一來國內的物流行業缺乏人才積累；二來在實踐工作中我們發現：有經驗的物流員工來到德邦，上手快，會給德邦帶來貨量和客戶，但在以后的發展中他就會按照自己以往的經驗，按部就班，而缺乏改善力和創新性。

 

 

    在一些人心目中，國內物流行業可能還處于缺乏“技術含量”的粗放式管理階段，但是德邦物流卻希望走網絡化、標準化、信息化的道路。目前我們正在使用物聯網技術提升公司信息化建設。德邦已在上海、廣州等地推廣RFID技術，經過掃描槍進行電子配貨，大大提升了裝貨效率。物流現代化需要我們有大批高素質、專業性強、懂現代管理的人才，但是與此同時，我們也希望德邦的管理者能把“二元文化”融會貫通。

 

    今年，我和幾位公司高層搬了一次貨，頗有感觸。根據德邦物流的規定，要求理貨員不能坐在貨物上，員工不能“摔”，而是要“放”運貨的板子。但是在搬貨的過程當中，我們也能感受到在勞動強度大、壓力大的情況下，理貨員的某些做法其實很能理解——當時連我都累得直想坐在貨上。

 

    我們在倉庫中也為員工安排了休息場地，但是距離搬貨的位置有二三百米遠，理貨員在工作中也有可能是隨時待命的狀態，所以他們可能不一定會走過去休息。這也在督促我們思考，怎么改善這種情況?如何制定出既明確規范又人性化的標準?這要求我們的管理隊伍真正對一線的工作有很詳細的了解、能夠從一線員工的角度考慮。我們計劃把這項制度固定下來：讓公司高層領導每個月抽出半天時間參加一線勞動，讓管理團隊洗車、擦儀器，他們也許就會對“6S管理能不能搞，以及該怎么搞”有更深刻的了解。

 

    在我們看來，在中國物流發展的快速階段，我們更多的是要做改善型、創新型的工作。大學畢業生雖然缺乏經驗，剛加入德邦物流也許只能做做開單之類的簡單工作，真正成長起來需要3-5年培養時間和投入大量的培訓費用，但是應屆大學畢業生學習能力強、創造力強，服務意識也較強，他們會想著怎么去改善服務環節。我曾經作過這樣一個比喻，應屆大學生加入企業就跟初戀差不多，更容易接受企業的文化，如果員工在五六個企業工作過后再加入德邦，牢靠性方面可能就有點牽強，從大學里面直接招聘，員工會有更高的忠誠度。

 

    許多剛加入德邦物流的大學畢業生、大專畢業生，都會主動選擇從理貨員、司機等一線工作做起，德邦物流現在有近千人的大專司機、大專接送貨員。有人會說我們這是大材小用，不少員工也想不通，覺得自己接受了高等教育，還是要做“藍領”的工作。

 

    其實，大專理貨員、大專司機提供高質量的工作，是社會發展的必然，而無論是對文職還是非文職的員工，我們都有非常順暢的上升通道。比如儲備干部制度，通過競聘，優秀的員工將得到優先提拔、優先使用，還有專業技術類通道和管理通道，并保證有不少于25%的管理崗位任命名額給非文職類員工。

 

    德邦物流還有一個明顯的優勢就是發展速度快，有60%的年增長速度，這意味著大學畢業生在德邦能得到更多于同齡人的鍛煉機會和晉升空間。普通員工可以很快成為營業網點或運作場地經理，2-4年之后成為區域經理，這時公司就會給他配價值12-13萬元的車，3-5年后可能成為總監，接下來可能會成為大區總經理。我們這里就有2007屆大學畢業生，現在已經是公司的江蘇運營大區總經理，管理著一個省的業務，而他完成從起初的統計員到大區總經理的四級跳，只花了20多個月的時間。

 

    伴隨著現代物流的標準化、信息化、智能化、網絡化等要求，中國物流企業還需要相當大的努力，現階段的物流發展具有很鮮明的“中國特色”，這就需要大批有創新力的高素質人才，完善、整合供應鏈的每一個服務細節。德邦物流已經慢慢嘗到了自行培養人才的甜頭：這些大學生積淀越多，德邦物流的競爭力就越強，他成長的過程，也是企業競爭力提升的過程。這些招聘來的大學生，可以為公司三年、五年甚至十年之后的人才梯隊建設做準備；培養大專生司機和接送貨員，也是基于將來服務質量的提升考慮。