作者：約瑟夫·福克曼

　　你當然無法做到讓每個員工都滿意，所以企業有必要做這種嘗試嗎？我們最近的研究顯示，答案是肯定的。或者，我們的證據顯示，經理人太早就放棄心生不滿的下屬，導致他們的生產力低于可能的水平，并在這個過程中，使得公司暴露在不必要的竊盜和泄漏機密的風險之中，并且提高了人事流動成本。

 

　　是什么原因導致員工心懷不滿？你可以做些什么，以避免這種情形發生？為了找到答案，我們把目標針對數據庫中最不快樂的員工。我們的數據庫有160,576名員工，工作滿意度最低的員工占6%，他們對主管的360度評估也表現出最低的投入水平。我們的研究對象中除了這些人，還包括對經理人滿意度高的下屬。因此，我們找到的一群領導人，同時管理著非常不快樂和非常快樂的下屬。

 

　　數據呈現的結果相當清楚：這個世界上絕對有“主管的愛將”這種人存在。而且，雖然有人不同意心有不滿的員工，一部分的不快樂是他自己造成的；我們卻在分析中不斷發現，他們的抱怨不無道理。主管對待心有不滿的下屬，的確和他們對待非常滿意的下屬不同。此外，當經理人開始以相同的態度對待心有不滿的下屬和其他每個人，下屬的行為很快就會改善。

 

　　我們的研究結果指出一條明確的路，能將心有不滿的員工拉回來。尤其是我們調查中的不快樂群體，他們強烈同意（我們也同意）領導人應該在以下六大領域需要改進：

 

　　‧多鼓勵我。當我們請不快樂的6%員工指出他們認為主管需要展現的最重要技能時，首要的反應是“鼓舞和激勵他人”。經理人經常以負面的語氣和心懷不滿的下屬講話。他們認為再怎么鼓舞這些人，都是左耳進右耳出，于是什么鼓勵的話也不說。但我們的數據顯示，經理人應該采取相反的看法：更努力鼓舞這群人；維持正面的談話；期待那些下屬會有最好的表現，而不是最糟的表現。

 

　　‧更信任我。不快樂的下屬和主管彼此不信任，也許不叫人意外。恢復信任的關鍵是，當面對彼此的時候，相信對方能夠改變。我們建議經理人先行動，努力了解下屬的問題。接著，在雙方致力改善關系的同時，他們必須努力維持一致性。也就是，經理人必須設法公平對待所有的下屬，而且雙方必須盡力做到他們表示會做的事。隨著時間的推移，信任感自然與日俱增。

 

　　‧對于我的職涯發展感興趣。一個人努力工作，領取薪水，只能算是擁有一份工作。但如果這個人努力工作，除了領取薪水，還會學到新的技能，那么他便有一份職場生涯。職涯的發展不應該只限于潛力高的下屬。

 

　　‧當我是自己人。溝通是非常根本的管理職能，因此這個責任必須完全由經理人執行。優秀的溝通者會把三件事情做得很好。第一，他們分享信息，并且讓每個人充分獲得信息。第二，他們會問好問題，征求別人（其他所有的人）的意見和觀點。第三，他們傾聽，而且不只聽他們喜歡的人講的話。

 

　　‧對我更誠實一點。人都想知道自己真正的工作表現是好或壞。心懷不滿的人，或許比受主管關愛的人，更想知道這一點。他們想知道為什么自己表現不好，也希望能有改善的機會。但最底層6%的下屬，往往覺得主管沒有誠實地給他們反饋，以“你的表現還算不錯”之類的說法，輕描淡寫搪塞過去，而事實上他們的表現并沒有那么好。此外，許多人表示，主管并沒有兌現他們的承諾（“如果你準時完成這項計劃，那么……”）。誠實相待是營造好關系的基礎。

 

　　‧多找我聊聊。為了和心懷不滿的員工改善關系，經理人能做的任何事情，都有重大的正面影響。

 

　　領導人一談到不喜歡（以及心有不滿）的下屬，脫口而出的反應往往是：“那是他們自己的錯！”我們的研究指出，情況不見得總是如此（而且往往不是全部）。在你準備解雇那些不滿意的下屬、使組織可能承受數千美元的人事流動成本之前，不妨想想可以如何對待這些人。

 

　　如果不是為了他們，也請為其他每個人著想。不列顛哥倫比亞大學最近發表在《人力資源期刊》（Journal of Human Resources）的研究顯示，親眼見到職場霸凌的人，不滿之情不亞于受害者，辭職不干的可能性一樣高。所有的下屬都希望領導人懂得如何鼓舞和激勵他們、給他們發展的機會，并以每個人應得的尊重和尊嚴對待他們。

 

　　人的一生有三分之一（有時更多）待在職場。當關心每個下屬發展機會的優秀領導人營造出良好的工作環境，下屬便沒有抱怨的空間。