當那些見多識廣的現代商業史觀察家想到IBM 時，他們腦海中浮現出的是一家曾經輝煌的企業在陷入絕境之后，如何與自己的過往一刀兩斷，從而獲得拯救挽回財富的故事。要做到這一點，公司領導層必須理解，IBM的歷史如何能幫助公司實現轉型。

 

　　郭士納（Louis V. Gerstner Jr.）1993年被招來領導IBM的時候，他是公司有史以來第一位外部CEO，而當時的IBM充斥著終身供職于此的高管和員工。郭士納在計算機領域沒有任何經驗，但是他作為領導者的職業經歷相當顯赫。當時沒有太多時間供他揮霍：在長達幾十年的繁榮之后，IBM遭遇了數十億美元的年度虧損與現金流失。郭士納在接任后幾個月召集媒體見面時，說了一句很著名的話：“外界對我何時發布IBM的愿景有很多猜測，但是，我認為IBM現在最不需要的就是愿景。”他說，眼下IBM最需要的是做一些果斷的決定，讓公司各個業務部門在競爭中反應更快，更有成效。

 

　　沒有時間勾畫愿景，但也許有足夠的時間換個角度看問題。無論郭士納如何看待自己，或者員工如何看待他，面對IBM厚重的歷史，郭士納迅速了解了這家公司傳統和文化中那些顯要的事實。在他長達370頁的任期記錄里，他使用諸如“歷史”、“傳統”等相關詞匯達40次，130次并使用“文化”一詞。

 

　　“傳統”被郭士納用來暗示IBM是如何被路徑依賴所奴役的，正是那些基于路徑依賴的行為導致IBM無法把握新的市場動向。郭士納發現，公司整整一代管理者都沉浸在IBM360的迷人故事里，這套綜合計算系統幾乎是繼福特T型車——世界上最重要的產品——之后最偉大的產品。IBM360是1960年代IBM公司在大型機技術上孤注一擲的投資成果，結果卻讓IBM在長達30年的時間里穩居行業領袖的位置。這期間，IBM主要集中在硬件上。而計算機硬件技術到9 0年代開始成熟化且商品化。此外，一場漫長而耗費精力的反壟斷訴訟也大大削弱了公司的競爭動力。

 

　　IBM的歷史遠不只是一個失去行業領頭羊地位的故事。它是一堂有益的課程：過去的成功構建了公司的核心價值——這種價值能夠幫助企業在一個計算、信息系統與通信技術相互交織、瞬息萬變的高科技世界里再創輝煌。無論是在機械化的制表機時代、穿孔卡時代還是到了后來的電子化大型機系統時代，IBM一直通過突破性的產品創新滿足新的市場需求。有一件事是雷打不動的：對客戶需求和客戶服務的專注。畢竟，IBM的最初兩任CEO，托馬斯. 沃森（Thomas Watson）父子都是從深諳市場之道的銷售員起家的。

 

　　得益于這一簡單的洞察，郭士納駕馭IBM駛入了利潤更加豐厚的軟件（大部分是中間軟件）開發與咨詢領域。他將深刻的變革帶入組織和管理之中： 削減成本、解雇員工（當然也招募擁有新技能和背景的人才）。在老員工們看來，他這些舉動實際上背棄了IBM久負盛名的社會契約——對終生雇傭制不言自明的承諾。但與此同時，他也重建起IBM多年來被淡化的客戶導向觀念。他逐漸地將公司引入正途。1993年到2001年，IBM從虧損81億美元轉為實現凈收入77億美元，同時現金流翻了一倍多、市值增長了10倍。這是商業史上最壯觀的一場翻身仗。

 

　　2002年，當一切塵埃落定，彭明盛（Samuel J. Palmisano）成為郭士納的繼任者，作為從IBM內部成長起來的領導者，他的行事風格讓人歷史告訴你答案從公司往事中發掘領導力工具覺得更熟悉、更舒適。這位歷史學專業出身的CEO，上任后就一頭扎進了IBM精心整理的歷史檔案中，尋找有益的啟發。他找到了老湯姆森的講話稿和備忘錄，這補充了12年前他和小湯姆森每月共進午餐時的記憶。彭明盛對公司歷史的感情絲毫不遜色于郭士納。但他同時認識到歷史也是一種強大的束縛，并警告：即便偉大的公司也會消亡， 更不用提那些“沉溺于過去輝煌，無法自拔的公司”了。他從IBM的歷史中看到未來的清晰愿景，并找到契機讓公司從過往的不良觀念中徹底地解放出來。于是，他開始總結IBM那些貫穿于發展經歷的價值觀——一種基于“滿足客戶需求、建立長期關系、追求突破性創新”的價值觀。

 

　　關于IBM使命的這些表述，讓公司輕松放棄了硬盤和個人電腦業務，IBM為這些知名度高、但利潤率低的業的時間、資本和創造力。這也幫助彭明盛圍繞IBM“智慧地球”動議建立起了共識，用公司的資產來支持智能電網和其他領先技術。他用IBM的歷史作證，這一系列努力既是對公司以往基礎設施建設的回應，又深植于公司長期以來對更宏大的社會使命的承諾。“這種風格很老派，但是很勵志，”彭明盛說。

 

　　因此，郭士納和彭明盛都以各自的方式，在IBM的歷史中找到了錦囊妙計，幫助人們不僅擁抱那些必要的解決方案，而且在第一時間抓住這些根深蒂固的問題的本質。