如何構建科學系統的母子公司管理模式是眾多中國企業在組織進一步升級發展的過程中尤為關注的問題。一般而言，把握好母公司對子公司的管控力度一般會采用從制度和文化兩個途徑進行平衡。往往面臨的問題是制度平臺并不難搭建，難的是如何使制度建設或者管理變革能夠從母公司到子公司自上而下地落實執行。這里面企業文化起著關鍵性的作用，而母子公司文化管理可以說是企業文化建設過程中的一個難點。

    普遍性的現象是在總部雷聲大，到了二級公司就是雨點小；短期的宣貫看似轟轟烈烈，實際上卻難以持之以恒，長期生效。同時作為獨立法人資格的子公司，如何既延承母公司文化，與母公司保持統一的價值理念；又創新自身的企業文化，保留自身文化特色，是一個使很多公司頗感頭疼的問題。廣州市達康經濟發展有限公司（下稱：達康）是由廣州本田汽車有限公司（下稱：廣本）和東風本田發動機有限公司（下稱：東本）共同合資的一家大型服務型公司，作為兩家大型汽車企業的服務公司，公司董事長程勁民認識到，如何在母公司戰略與文化的基礎上傳承與創新出獨特的子公司戰略與文化系統，是決定公司未來發展決定性因素。在此背景下，經盛管理咨詢（中國）有限公司協助達康公司進行了母子公司文化體系的創新，堪稱是母子公司文化管理的經典案例。

    案例背景：

    中國的汽車制造工業已經進入了激烈的競爭格局，但總體的市場空間是廣闊的。自廣本正式立足中國市場以來，不斷滾動發展；從1萬臺到10萬臺，從12萬臺到24萬臺，再從24萬臺到二廠的即將投產，面臨著更大的戰略發展時期。達康作為廣本和東本投資設立的綜合性后勤服務企業，肩負著為廣本及東本提供全面后勤綜合服務保障的重任，其最重要的任務就是為母公司的發展提供最堅實的后勤服務基礎。

    長期以來，達康的戰略和文化都是緊緊跟隨廣州本田的滾動性戰略而進行動態調整，缺乏自身作為獨立運作組織的中長期戰略規劃與個性化的企業文化建設。與其它本田系公司一樣，達康也是以《本田哲學》為信條，將其管理哲學的精髓運用于達康的經營管理中。但隨著市場化進程的不斷拓展、母公司對于達康管理升級的要求以及達康自身組織發展壯大的需要，達康迫切需要系統梳理和總結企業發展歷程，提煉企業管理的核心思想以對自身未來中長期發展作出明確的指導。而擺在面前的一道難題就在于如何既充分體現達康對《本田哲學》及廣本戰略的延承與統一，又能提出符合達康自身特色及行業特性的理念體系。

    傳承與創新：從《本田哲學》的三個喜悅到《達康文化》的服務喜悅

    母子公司文化管理中，往往要求既要與母公司文化保持一致，又要體現子公司文化的差異性和獨立性。往往這里面需要考慮的是導致文化差異的原因在于行業背景的問題。母子公司往往處于不同的價值鏈環節中，也決定了各自文化特點的不同。

    《本田哲學》所倡導的本田精神中最核心的是“尊重個性”與“三個喜悅”，“它所表達的信念是：希望根據“尊重個性”同所有和本田的企業活動發生關系的人們建立一種能夠共同分享喜悅的相互信賴關系。”立足通過企業活動，“應該使購買商品的人（購買的喜悅），從事商品的銷售，服務的人（銷售的喜悅）、從事創造商品的一系列企業活動的人（創造的喜悅），彼此能夠互相分享喜悅。”正是這樣的富于人性化的、顧客導向的企業哲學，指引著本田企業的一步步發展壯大。但是這樣的理念是源自于汽車制造企業，如果沒有融會貫通和消化實踐，那就很難切實貫徹到達康這樣的服務型企業。

    服務業與制造業最大的區別在于服務業提供更多的是無形的服務，相對于制造業所提供的有形產品所給顧客帶來的物質價值而言，服務業最注重的是帶給顧客精神價值；比如關懷、貼心、熱情、尊重、享受等情感性訴求。而這其中，購買服務與從事服務形成了高度互動的過程，從《本田哲學》出發，其最終的目的無非就是要達致被服務者與服務者雙方的喜悅。購買服務的顧客在達康人的服務中享受喜悅，達康人在為顧客提供服務中體驗喜悅。因此，

    達康的文化應當是在服務中實踐喜悅的文化。

    “為顧客提供滿意與喜悅的服務”是達康公司使命的表述，是對達康企業立身之本的高度概括；而在喜悅的服務文化正式確立為達康文化個性之后，我們可以看到達康服務的境界而遠不是僅僅讓顧客滿意的基礎層次，而是讓顧客喜悅的更高層面。可以說，達康的喜悅型服務文化既實現了從《本田哲學》到《達康文化》管理思想精髓的無縫鏈接，又大大提升了服務文化的本質內涵，個性昂然地將達康文化與其它服務型企業文化進行了區隔。

    正是通過《達康文化》的提煉整合，真正解決了母子公司管理的基本難題。從廣本和東本的角度，在其宣貫《本田哲學》、推動本田文化建設的過程中，需要二級公司能夠結合該公司的實際情況來落實基本價值理念，才能有助于本田精神的生根發芽；從達康的角度，在近十年的發展壯大中，追求在執行母公司經營哲學的實踐中應當有達康自主的文化個性和結合企業行業特點的指導原則。而《達康文化》這樣一個企業根本行動綱領的梳理和確立，就平衡了母子公司處理各自關系的基本尺度，保證了母子公司共同的目標追求和終極價值認同，也解決了子公司如何在根本準繩的基礎如何尋求自身存在價值的方向。

    戰略與文化：從喜悅的服務戰略到喜悅的服務文化

    戰略與文化是密不可分的協同系統，卓越企業往往能夠將兩者進行最大化的匹配以發揮最大效果。正如本田哲學與廣本滾動式發展戰略，又比如達康喜悅的服務戰略與喜悅的服務文化。自本田進入中國之后，中國市場一直是本田六大區域本部增長最快的，而其中最主要的增長部分均來自于廣州本田。這既與中國汽車市場發展的大環境有關，但與廣州本田始終堅持本田經營哲學，務實采用滾動性發展戰略息息相關。在本田系企業中，公司戰略與企業文化之間的協同是非常緊密的。作為達康而言，自然也秉承了母公司的優秀特質。

    事實上，達康在制定中期戰略規劃的同時，對于經營哲學的思考是同步的，或者說戰略和文化最終都歸納于一個基點，那就是達康的使命是什么？達康文化如何與本田哲學進行連接，其關鍵在于達康使命的制定。這個宏觀主旨可以說是點睛之筆，使得企業文化理念有了一個堅實的基礎：那就是達康企業存在的價值或理由是什么的問題。通過確定了“為顧客提供滿意與喜悅的服務”這樣的公司使命，從戰略的角度出發，我們很快就梳理了公司愿景、總體戰略、競爭戰略、戰略措施、經營方針、戰略思維以及各業務的中期事業計劃；而從文化的角度出發，我們也澄清了理念，確立了文化個性、核心價值觀等一系列核心理念。在企業文化理念的梳理上，達康也應用了最新的企業文化技術，將企業文化理念分為了核心理念、應用理念與傳播理念。

    文化理念的梳理與整合不能沒有方向與標桿，而這個方向與標桿就是公司戰略。達康文化可以說是將戰略與文化的關系拿捏到很好的程度。比如說在公司層戰略的喜悅服務戰略確定之后，達康又確立了最優成本戰略的業務層戰略，以及“努力降低服務成本、努力拓展服務市場、努力創新服務方法、努力增強服務功能、努力提高服務質量”的五個努力來確保喜悅服務戰略的落實；而在文化層面，在確立了喜悅的服務文化之后，又提煉了“J•O•Y”核心價值觀（保持快樂、開放思維、朝氣蓬勃）來連接理念與行為，并且在指導具體業務開展的層面上確定了服務文化——“喜悅至心、服務至精”和管理文化——“只有員工喜悅，才有顧客喜悅”兩條落實主線，有力地配合了中期戰略規劃的各項措施，積極推動戰略落地。

    比如廣本、東本的滾動式發展模式使達康經營戰略同步滾動調整，通過動態性經營戰略

    體現靈活性、應變性和及時性。第一，達康必須圍繞客戶需求提供較為全面的綜合服務體系，圍繞生產和生活兩個方面的服務共有九大服務項目，點多、線長、面廣，管理幅度大，每一個項目都應當服務到位，要求有較高的管理水平。第二，汽車行業激烈的競爭及供電、油價…等因素，導致生產安排的變動，加大了達康的經營服務隨著廣本、東本的戰略調整而調整的難度，應急服務較多，要求達康必須建立快速的服務反應體系。達康在膳食、交運、洗滌、衛生等九大業務項目同步進行動員，通過多種方法和途徑應對服務人數及次數大幅增加、服務質量及難度不斷提高的新情況，更狠抓服務規范及禮儀，開展微笑與貼心服務，真正令顧客享受喜悅服務。

    達康戰略與文化匹配之屋頂圖

    品牌與文化：從內部企業文化塑造到外部品牌文化躍升

    如果沒有《本田哲學》作為整個企業運營的基本準繩和實踐依據，那么本田是難以在短短幾十年間成為世界汽車市場的一個強勢品牌；一個真正的品牌，背后必然有富于內涵的經營哲學作支撐。在《本田哲學》的三個喜悅的闡述中，我們充分感受到了品牌與文化是如此的交融，購買-銷售-創造三位一體，既強化了內部文化凝聚力，又加深了外部顧客滿意度。在達康文化體系的整體創新中，達康也積極地將母公司文化的精華延承到達康服務品牌的塑造中來。

    企業文化與品牌文化是有區別的，企業文化關注的側重于內部凝聚人心，而品牌文化關注的側重于外部品牌印記，但兩者要是有連接點，那就是核心理念。因此，服務的喜悅就是達康服務品牌最終要留給顧客的品牌形象價值。達康立足成為華南汽車服務企業的第一品牌，形成親善、愛心的品牌聯想。我們可以看到，從企業文化到品牌文化，實際上是一步步由內及外的發展。首先是服務文化、服務行為、再到服務形象（企業形象、員工形象），最后到服務品牌的塑造。

    從理念到行為的落地方面，達康創新性地將核心價值觀按維度分解為若干組關鍵行為識別，充分結合到服務過程中的各項關鍵指標上，實現了核心價值觀通過行為落地；同時，又結合服務業的特點配置了服務禮儀規范、公共禮儀規范和商業道德規范等一般行為要求，構建了實用有效、簡單易落實的行為規范體系。從行為到形象方面，達康在原有的企業形象和員工形象設計的基礎上，又增加達康之歌、達康各業務項目卡通品牌形象設計等內容，充分烘托達康的服務品牌。

    總而言之，達康在中期戰略規劃和企業文化體系創新的過程和成果是母子公司文化管理實踐中的經典案例。尤其是通過創新，達康突破了六個方面的文化瓶頸，形成了立足長遠、與時俱進、構筑和諧的獨特企業文化體系。

    其一，傳承廣本和東本文化、創新達康文化個性，有效地在《本田哲學》的框架下發展了有達康特色的企業文化理念體系，解決了母子公司文化管理模式的問題。

    其二，企業文化建設常見的最大誤區是提煉出來一套無法落地、虛無飄渺的理念體系，好看不中用，而在達康文化中，通過圍繞核心理念，分解可識別的能操作的關鍵行為規范，解決了從理念到行為的文化落地方法。

    其三，企業文化與品牌文化是密切相關的體系，但一般企業文化只注重內部，不重視理

    念體系對品牌外部推廣傳播的作用；而達康文化既重塑企業文化、又融入品牌文化，解決了企業文化由內及外上升為品牌文化的渠道。

    其四，企業文化沒有以公司戰略為標桿，就將失去方向和標準；企業文化無法成為人力資源的價值導向，那么就難以真正落地執行。達康通過中期戰略規劃和企業文化體系兩個系統同步運作，規劃公司戰略、匹配企業文化，解決了從精神動力系統支撐公司未來戰略發展的協同。

    其五，企業文化理念存在的最大問題是往往無法體現企業個性，同時理念體系混亂缺乏

    邏輯；達康通過挖掘文化個性、劃分理念層次，解決了企業理念系統提煉科學化、系統化、有序化的難點。

    其六，立足行業背景、突出服務特性，解決了企業文化如何體現行業文化特點的課題。