當大開眼界的中國企業，面臨不知道該向誰學習的窘境時，“鄰居”三星的選擇很值得我們玩味。

　　如何在新的一輪國內外競爭中持續不斷地創新和變革，增加企業的管理和經營效率，在世界上真正打造中國企業的品牌，是每個中國企業家當今所遇到的嚴峻問題。而答案，必須要以一種全新的國際視野來思考。

　　今年10月，作為BiMBA國際戰略的重要組成部分，我帶領北大國際學員赴韓國進行了為期一周的企業考察，對韓國企業國際化的視野、理念、戰略、文化、機構變革等有了進一步的了解。

　　在參觀中，我們發現三星集團在李建熙會長領導下的企業變革不僅僅讓三星人在思維上、目標上、戰略上向國際化企業邁出了一大步，三星的管理模式也發生了本質上的變化。

　　作為國際品牌企業，三星已經從一個強調內部提拔培養干部，鼓勵員工和諧，追求穩定就業，習慣于家長式領導風格的日本式管理模式轉型為重視人才、強調速度、執行績效、不斷創新的美國式的管理模式。但與此同時，三星卻在生產模式上保持了日本式生產的風格：重視質量，精益求精。

　　美式領導風格

　　三星曾是個巨大的家族企業,共有五大產品領域，長期以來在管理上受到日本大型企業終身就業穩定發展管理思想的影響，導致公司內部官僚主義行為嚴重，驕傲自滿、人浮于事的現象比比皆是。李建熙利用個人的魅力和凝聚力，于1993年開始在三星內部發動了自上而下的組織、思維、技術、流程和管理變革，提出“除妻子和兒子以外，其他什么都要變”的口號。

　　他規定不同層次的領導者在領導目標上做出三星成為“超一流”組織的戰略定位，迅速在全公司內部推行強有力的、大刀闊斧的領導力風格，強調速度、革新、創新、學習和全球視角的領導行為。

　　同時，三星在1990年代改革前在人力資源領域嚴重地受到日本企業終身雇傭制的影響，強調穩定，主張和諧，結果滋生了企業內部官僚主義和大鍋飯現象，大大地降低了企業的效率和生產力。

　　李建熙大膽地改革集團公司內部的人才管理制度，提出重視、培育、挖掘、保留人才的經營理念，建立了美國企業以績效管理為核心的人力資源管理體系，對企業高中層人才，實施由多方面因素組成的工資福利體系。

　　在招聘企業骨干人才上，三星不惜花費天價。李建熙曾說過：“一名優秀人才能使10萬普通人受益。將10名一級水平圍棋手的力量匯聚到一起，也戰勝不了一名圍棋初段選手。”三星電子是個名副其實的“工程師的搖籃”，具有3500名博士人才，4900名碩士人才，很多人才都是三星花重金到美國大學和研究機構挖回來的。

　　日式生產方式

　　三星曾經也是一個OEM公司，特別重視產品的數量和價格，而忽視了產品的質量、技術、創新和新創意轉化為商品的速度。李建熙在1990年代初期曾到德國視察，看到當地商場充斥著日本電子產品，而三星電子的產品卻被放在商場的角落，價格低廉，無人關注。李建熙對此極為惱火，他發現管理上美國式的更具競爭力，而在生產上，日本對質量的重視卻是產品打開市場的不二法寶。

　　在1990年代初三星開始強調產品的質量、知識產權、技術創新、品牌和產品上市的速度，在世界主要國家建立了16家研究與發展中心，23家研究與發展學院，高投入地從事研發與設計，很快地在全世界推廣新的電子產品，迅速發展并建立了三星全球化的品牌形象。而這一切的根源都在于，三星一直堅持“精益生產”。當前，三星電子在液晶顯示屏、靜態芯片、閃光存儲等產品領域都處于世界領先地位。

　　三星集團管理模式成功的變革和轉型給正在改革并走出國門的中國企業提供了豐富的經驗和啟示。

　　(本文作者系北大國際MBA美方院長)

 

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