----- 戰(zhàn)略、公司管控模式及界面管控的關(guān)系

　　                       白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事

　　戰(zhàn)略是企業(yè)永恒的話題，這一點已經(jīng)得到了中外許多戰(zhàn)略專家和企業(yè)的驗證，那些向來不重視戰(zhàn)略的企業(yè)，即便在動蕩的市場中仍然能夠獲得利益，也難以長勝不衰。

　　集團戰(zhàn)略與母子管控之間的關(guān)系我們在之前已經(jīng)探討過了，這里補充一點。與一般企業(yè)不同，集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的有四個重點：(1)遠景目標——為未來發(fā)展指明方向；(2)發(fā)展戰(zhàn)略——如何把握增長機遇；(3)業(yè)務組合——怎樣才能基業(yè)常青；(4)總部價值——為競爭優(yōu)勢創(chuàng)造源泉。與一般企業(yè)相比，集團公司的戰(zhàn)略包含了提升總部價值的內(nèi)容。因此，母子公司管控模式的設計不僅承擔了一般企業(yè)戰(zhàn)略推動實施的功能，而且還通過構(gòu)建強有力的總部來創(chuàng)造企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。

　　界面管理是指在母子管控模式中如何去劃分母子公司職能，合理分配組織資源，以實現(xiàn)公司整體的良性運轉(zhuǎn)。管控模式?jīng)Q定了界面管理的內(nèi)容，不同的母子管控模式中具有不同特點的界面管理。

　　企業(yè)的界面管控的基礎應該是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，界面管控的目的是為保證戰(zhàn)略得到貫徹和落實提供堅實的保證。

　　作為一家大型商業(yè)公司，3M具有上百年的歷史，現(xiàn)在的資產(chǎn)數(shù)額已達到150億美元，擁有員工超過70000名。對于這樣一個擁有大量員工的機構(gòu)，公司的治理是比較松散的。一定程度上與其說3M是一個有正式等級制度的機構(gòu)，不如說它是由各個半自治的分支機構(gòu)組成的聯(lián)合體：各個部門相互影響，員工間的協(xié)作出自公司員工的自發(fā)行為。

　　因為是一家由人組成的團體，3M系統(tǒng)的首要部分是個體員工。對此公司由一個著名的“15%規(guī)定”：員工可以自由運用15%的上班時間，尋找他們認為對公司發(fā)展有益的觀點而不需要找理由使他們的決定顯得正當。這種給予員工充分自由的做法為改進階段所必須的專業(yè)化和差異化過程提供了條件。此外，員工間的配合也非常機動，通過部門之間的合作達成有效的資源分配，比如這個項目可能正要“用人”而那項工程則需要“減員”，從而避免資源浪費。

　　3M注重團隊的合作，公司規(guī)定：新產(chǎn)品必須由一個自發(fā)的團隊來開發(fā)，團隊成員由三類人員組成，分別是技術(shù)、市場和生產(chǎn)。3M意識到，只有由這三類專業(yè)人員通力合作，才能產(chǎn)生以好點子為基礎生產(chǎn)有銷路的好的產(chǎn)品。正是因為合理配備了公司的人力資源，3M成功的做到了其他公司未能做到的事：選擇和培育有生產(chǎn)潛力的種子。